作者：道格•理查德(Doug Richard)
2005年06月2日 星期四
创立一家高速成长的公司并不是魔术，它也不仅仅与努力有关。说起来，它其实是一种心态，是一种看待商业的方法。做对了，你的业务就会一帆风顺。做错了，后果将终生伴随你的商业生涯。
创立高成长型企业有四点关键要素：创新、优秀的团队、市场机遇以及正确的融资策略。这四个因素相辅相成，但也可以分开来看。
第一个因素是创新。让我们首先来澄清一个误解。创新并不仅仅是创造。当然，它可以是一件新型器具、一项新技术、一种新药物、或是一个新玩具。但是它也可以是一项新服务，或是经营老业务的一种新方法。
在以新方法经营老业务方面，有三个优秀的范例，它们全都发展成为全球知名品牌：eBay、亚马逊(Amazon)、以及戴尔(Dell)。这三家企业都没有发明创造，而是进行创新。eBay发现了销售旧货的新方法，亚马逊为顾客提供了更好的购书方式，戴尔找到了降低个人电脑运送成本的解决方案。
这三家公司从创业之初就拥有一个共同点，即看待业务的方式。它们都问过一个关键性问题："我想要解决什么问题？"
答案看似明显，然而你却无法孤立地解答。这意味着你首先要与锁定顾客进行交流。顾客是你想帮助解决问题的人。他们知道问题所在，而你需要比他们更好地了解问题。你必须与许多顾客交流，并且进行许多次交流。
这样的交流，与你与朋友、同事、家人之间的交流并不相同。你要寻求的不是对自己信念的认同，而是支持自己观点的证据。寻找真相。与顾客交谈，了解他们面临的确切问题，你会发现你了解的事实远多于你的想象。它不仅告诉你产品需要具备什么特点，还会告诉你什么特点并不需要。顾客不需要的额外特点并不会为产品增加任何价值。
事实上，任何不必要的特点都会增加产品的复杂性，使得主要特点无法突出，或是增加使用难度，甚至降低产品的吸引力。了解你要解决的问题为何如此重要？因为它意味着你了解这一问题给顾客所造成的成本。这是非常关键的一种认识，因为产品定价不是凭空创造出来的，而是依事实确定的。任何产品或服务，都不能以高出解决顾客问题所需成本的价格进行销售。许多企业发现交付产品或服务的总成本高过了解决顾客问题的成本，但已为时过晚。
了解这一问题意味着了解什么是顾客。顾客是由同一问题联系起来的一群人。你必须按照面临相同问题的人群的共同特征，对顾客进行定义。她们可能是一群15岁的女孩儿，也可能是面临特殊采购问题的跨国公司。问题是相同的：你的顾客具有什么特征？了解这一点，你就能确定出潜在顾客的总数，他们有一天可能会使用你的产品或服务。这样就开始了细分市场的过程。
了解顾客问题意味着了解产品和服务所能产生的影响。一些产品和服务对现有解决方案进行了改进：它们更快捷、便宜，或能更好地完成工作。另一些产品和服务产生的影响更加深远，已超越了顾客的范畴：它们彻底改变某一行业的运作方式。
Skype的产品能让顾客通过互联网打电话，成本对该公司来说几乎为零，而顾客也只需支付很少的钱就能享受这项服务。对于该行业来说，这一创新打破了旧有的业务模式。西南航空公司(Southwest Airlines)是一家20世纪60年代开创于美国德克萨斯州的小型航空公司，它开创了一种新型航空运输模式。这一模式永远改变了航空业的运作方式，并且孕育出Ryanairs和EasyJets两家公司，对人们的生活方式产生了深远的影响。
了解你的产品或服务所带来的影响很重要。一家影响力不大的公司可以发展为活跃的小型利基公司，并为其创始人带来丰厚回报。然而，如果企业家的雄心与其创新所带来的影响不相匹配，还想创建一种无法实现的企业规模，那么将最终导致一家失败的大企业，而不是欣欣向荣的小公司。
最重要的是，企业在创业之初需要简洁。也就是说，企业必须设定一项使命，追求一个目标。如果企业将稀缺资源用于追求过多机会，那么它将永远无法赢得首次细分市场份额。如果企业不尽力完善其初始产品，最终它将一无所获。
最后要说的是，有一点点多疑症不是坏事。在你能够保护你的产品或服务时，你应该这么做。如果这是一个很好的主意，那么其他人就会注意到。遗憾的是，不是所有的东西都可以得到保护。专利保护的缺失并不意味着一项业务的终结。知道其他人也能够完成你正在从事的业务，将会使你的注意力更加集中。
译者/郭海
-完-
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